
¿Cómo mejorar el proceso de onboarding? El nuevo empleado y el entorno social
¿Qué es onboarding y por qué es tan importante?
En Kodo People, entendemos que la integración de un nuevo empleado no termina con su contratación. Una vez realizado el filtrado inicial con la fase de Screening y la elaboración del perfil con la fase de Behavioral Style, el proceso de onboarding es crucial para asegurar que la persona no solo se adapte a las tareas específicas de su rol, sino también al entorno social de la empresa. De esta forma, solo con tres sencillos pasos eres capaz de contratar el talento que necesitas.
Además, una de las principales razones del abandono del trabajador es el entorno social, cuando éste es tóxico. Por ello, es necesario que se evalúe este aspecto al trabajador una vez que conozca el entorno social después de un tiempo en la empresa.
En este sentido, es crucial conocer si la persona recién ingresada en su puesto de trabajo se está integrando de manera adecuada, sobre todo si va a desempeñar un rol clave. De esta forma, las redes sociales que se van creando son clave para fomentar la filosofía de la empresa, productividad, colaboración y flujo de información.
¿Cómo entendemos el onboarding en Kodo People?
A través de nuestro enfoque, basado en la economía del comportamiento, buscamos proporcionar herramientas que permitan una comprensión profunda de la conducta social de los individuos dentro de la organización, con el objetivo de facilitar la integración del empleado en el equipo, y maximizar así el rendimiento de la compañía.
La evaluación en el onboarding es un paso crucial para asegurar una integración efectiva del nuevo empleado en el equipo. Este proceso, que se lleva a cabo después de que el individuo haya sido contratado y haya pasado al menos tres semanas o un mes en la organización (punto crítico tanto para el trabajador como para la empresa) proporciona una visión profunda del ajuste social del empleado en el entorno laboral. Va más allá de simplemente evaluar sus habilidades técnicas o competencias específicas para el puesto; se enfoca en comprender cómo se desenvuelve en el contexto social del equipo.
Es esencial que el trabajador esté familiarizado con el entorno social de la empresa, ya que esta evaluación se centra exclusivamente en aspectos sociales. Se analiza cómo se distribuyen los recursos dentro del equipo, cómo interactúan las personas entre sí, si existe un ambiente de confianza y cooperación, o si por el contrario, se observan dinámicas tóxicas o conflictivas. De esta manera, nuestra metodología permite reconocer posibles “banderas rojas” en los trabajadores.
Identificar banderas rojas durante esta evaluación permite a la empresa tomar medidas preventivas antes de que los problemas sociales se agraven y potencialmente conduzcan a la salida prematura del empleado. Esta anticipación no solo preserva la inversión en formación y selección, sino que también contribuye a mantener un ambiente laboral saludable y productivo. Además, esta evaluación no solo es beneficiosa para los nuevos equipos, sino que también puede ser aplicada en equipos ya establecidos, proporcionando información valiosa para mejorar el clima laboral en general. En resumen, se convierte en un complemento de gran valor para cualquier evaluación de clima organizacional u otros análisis similares que la empresa pueda llevar a cabo.
La metodología de juegos económicos utilizada por Kodo People, proporciona una perspectiva única ya que las personas tienden a revelar sus verdaderas actitudes y comportamientos de manera más natural a través de sus decisiones en los juegos, comparado con las respuestas obtenidas mediante preguntas directas (ver Figura 1). De esta forma, la principal diferencia con las evaluaciones auto-reportadas es que los juegos económicos hacen que las personas revelen su comportamiento “real” a través de la toma de decisiones. Por ejemplo, viendo la Figura 1, ¿en qué respuesta confiarías más?

De esta forma, en el análisis de Kodo se distingue entre el perfil social y la interacción social. En primer lugar, el concepto de “perfil social” se refiere a la forma en la que una persona asigna recursos dentro de un grupo. Este incluye aspectos como la envidia, la compasión, el igualitarismo, el egoísmo, la eficiencia social y el altruismo (ver Figura 2). Estas cualidades no estratégicas ofrecen una ventana al cómo y por qué las personas distribuyen recursos, tanto emocionales como materiales, dentro de un grupo. Asimismo, el enfoque permite no solo observar si el trabajador tiene un comportamiento prosocial o no, sino también discernir entre variables de distinto significado como el altruismo, compasión, etc.

Más en concreto, a la hora de buscar esas “banderas rojas”, aspectos como la envidia podrían llevar a mayor desvinculación del trabajador (Martinuzzi, 2019) y a un entorno destructivo con empleados con menor dedicación y productividad (Carucci, 2019). Asimismo, las organizaciones con trabajadores con valores de egoísmo mayores, estarían relacionadas con tasas de rotación más altas, bancarrota, una reputación comercial deteriorada y a un menor rendimiento (por ejemplo, Kaptein, 2008; Levy & Tziner, 2011; Sackett, 2002). No obstante, en el entorno adecuado la envidia se podría capitalizar para el desarrollo y mejora del propio empleado (Lee & Duffy, 2019), siendo más proclive a la competición con uno mismo, o también para el reclamo de una mayor redistribución de recursos (Sznycer et al, 2017)
En la otra cara de la moneda, un estilo de liderazgo compasivo está relacionado con altos niveles de desempeño y bienestar en la organización (Engstrom & Cedar, 2011) Asimismo, un ambiente de compasión en el trabajo también ayudaría a mejorar aspectos como el aprendizaje conjunto, la innovación o la productividad (Guinot et al., 2020; Worline and Dutton, 2017a, 2017b)
Por otro lado, la “interacción social” aborda cómo los empleados anticipan y reaccionan a las acciones de otros. Este conjunto de medidas estratégicas —confianza, confiabilidad, cooperación, cooperación condicional y comportamiento estratégico (ver Figura 3) es esencial para prever el éxito de las relaciones interpersonales en el trabajo.

En este sentido, valores como la confianza en los demás, hacen que los trabajadores sientan más seguridad psicológica para tomar decisiones arriesgadas y llevar a cabo voluntariamente comportamientos más allá de su rol (Dietz & Den Hartog, 2006). Asimismo, un equipo con trabajadores que presentan confiabilidad fuerte (cuando no aprovechan en beneficio propio la confianza que otros depositan en ellos) representan un elemento de eficiencia para los distintos procesos dentro de la empresa (Gold, 2014).
Conclusión: Las ventajas de un buen onboarding
En Kodo People, reconocemos que la integración exitosa de un nuevo empleado es un proceso continuo que trasciende su mera contratación. La fase de onboarding, con un enfoque profundo en la adaptación social dentro de la organización, es fundamental para garantizar no solo la adecuada inserción del empleado en su rol específico, sino también en el tejido social de la empresa. Mediante herramientas innovadoras basadas en la economía del comportamiento, nuestro método evalúa y fomenta una interacción efectiva y constructiva dentro del equipo, abarcando desde la confianza y cooperación hasta la prevención de dinámicas tóxicas.
Aparte de identificar posibles “banderas rojas” que puedan surgir durante el período inicial del empleado en la empresa, este enfoque también ofrece soluciones preventivas que aseguran la estabilidad y el crecimiento tanto del individuo como del colectivo laboral. Al abordar aspectos como la distribución de recursos y las actitudes de cooperación y confianza, facilitamos una integración más profunda y armoniosa que beneficia a toda la organización. Así, Kodo People no solo protege tu inversión en recursos humanos, sino que promueve un ambiente laboral saludable y productivo que respalda el rendimiento óptimo y la satisfacción del empleado a largo plazo.
En definitiva, ¡te animamos a unirte a la revolución del onboarding con Kodo People y transformar tu proceso de integración de empleados! No te conformes con una simple contratación: invierte en el futuro de tu equipo con un enfoque innovador y basado en la economía del comportamiento. Prueba nuestro módulo de Talent Acquisition durante 15 días gratis o reserva una demo de 30 minutos para conseguir el proceso de onboarding perfecto para tu empresa.
ANEXO: VARIABLES DE ONBOARDING
SOCIAL PROFILE
Envidia: Se refiere a la aversión a la desigualdad en la distribución de ganancias/ingresos cuando el individuo recibe menor cantidad que otros (posición relativa desventajosa). Las personas envidiosas sufren cuando están peor que otras personas, en términos relativos.
Compasión: Se refiere a la aversión a la desigualdad en la distribución de ganancias/ingresos cuando el individuo recibe mayor cantidad que otros (posición relativa ventajosa). Las personas compasivas sufren cuando otras personas están peor que ellas, en términos relativos.
Egoísmo: Se refiere a la preferencia por maximizar el bienestar propio, sin tener en cuenta el bienestar de los demás.
Eficiencia Social: Se refiere a la preferencia por aumentar el bienestar total de un grupo de personas, sin tener en cuenta cómo se distribuye éste dentro del grupo ni las diferencias entre miembros del grupo.
Altruismo: Se refiere a la preferencia por aumentar el bienestar de otras personas
Igualitarismo: Se refiere a la preferencia por minimizar las diferencias de bienestar entre las personas.
SOCIAL INTERACTION
Confianza: Se refiere a la tendencia a creer que una persona o grupo actuará de manera adecuada en una determinada situación. Las personas que confían en los demás no temen quedar a expensas de otras personas porque esperan que la gente responda recíprocamente a la confianza depositada
Confiabilidad: Se refiere a la tendencia a actuar con actitud positiva y favorable hacia las demandas y expectativas de otras personas, generando confianza. Una persona es confiable cuando no aprovecha en beneficio propio la confianza que otros depositan en ella. Estrechamente ligada a la reciprocidad positiva
Cooperación: Se refiere a la tendencia a contribuir, incluso a coste personal, para actividades con un propósito común de grupo que requieren la cooperación de todos.
Cooperación Condicional: Se refiere a la tendencia a cooperar sólo con quienes también cooperan, intentando cooperar siempre al mismo nivel que los demás.
Comportamiento Estratégico: Se refiere a la variación del comportamiento en función del comportamiento esperado de los demás,con el fin de maximizar/minimizar consecuencias positivas/negativas ligadas a la respuesta de los otros.
Bibliografía
Carucci, R. (2019, September 17). How to Keep Envy from Poisoning Your Team’s Culture. Retrieved from https://hbr.org/2019/09/how-to-keep-envy-from-poisoning-your-teams-culture.
Dietz, G., & Den Hartog, D. N. (2006). Measuring trust inside organisations. Personnel review, 35(5), 557-588.
Gold, N. (2014). Trustworthiness and motivations. Capital failure: Rebuilding trust in financial services, 129-53.
Guinot, J., Chiva, R. and Mallen, F. (2016), “Linking altruism and organizational learning capability: a study from excellent human resources management organizations in Spain”, Journal of Business Ethics, Vol. 138 No. 2, pp. 349-364.
Kaptein, M. 2008. Developing and testing a measure for the ethical culture of organizations: the corporate ethical virtues model. Journal of Organizational Behavior, 29: 923–947.
Lee, K., & Duffy, M. K. (2019). A functional model of workplace envy and job performance: When do employees capitalize on envy by learning from envied targets? Academy of Management Journal, 62(4), 1085-1110. https://doi.org/10.5465/amj.2016.120.
Levy, T., & Tziner, A. 2011. When destructive deviance in the workplace becomes a liability: A decisional behavioral model. Quality and Quantity, 45: 233–239.
Martinuzzi, B. (2019). The Green-Eyed Monster: Keeping Envy Out of the Workplace. Retrieved from https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_65.htm.
Sackett, P. R. 2002. The structure of counterproductive work behaviors: Dimensionality and relationships with facets of job performance. International Journal of Selection and Assessment, 10: 5–11.
Sznycer, D., Seal, M. F. L., Sell, A., Lim, J., Porat, R., Shalvi, S., … & Tooby, J. (2017). Support for redistribution is shaped by compassion, envy, and self-interest, but not a taste for fairness. Proceedings of the National Academy of Sciences, 114(31), 8420-8425. https://doi.org/10.1073/pnas.1703801114.
Worline, M.C. and Dutton, J.E. (2017a), “31 how leaders shape compassion processes in organizations”, The Oxford Handbook of Compassion Science, p. 435.
Worline, M. and Dutton, J.E. (2017b), Awakening Compassion at Work: The Quiet Power that Elevates People and Organizations, Berrett-Koehler Publishers.